继茅台集团党委书记、董事长张德芹先后赴浙闽苏港等地调研市场、召开经销商座谈会，为经销商和团队注入信心之后，茅台集团党委副书记、总经理王莉近期又走进上海、浙江、江苏、北京等多个市场开展调研工作。
一是与经销商“双向”互动，既听取一线商家的声音，更在形势研判和市场运营上达成共识；二是与部分机构投资者和券商交流市值管理经验，主动回应市场所关注的问题；三是与同行交流茅台斩获EFQM全球奖（七钻）的样本经验。
就在茅台到一线去解决关键问题的这个过程中，我们明显能够感受到市场积极的反馈：茅台酒商家信心增强，渠道商家主动“护盘”，批价连续多日上涨，市场的焦虑情绪明显得到缓解。
显然，在这个经济周期叠加产业周期的特殊背景下，市场因信息的“不对称”更容易情绪化。在这个关键节点，茅台高层深入到市场一线不仅有效地打破了信息壁垒，传递出信心；更通过系统的研判和明确的信号给经销商和投资者吃了一颗“定心丸”。在名酒研究所看来，这不仅展示出茅台务实、自信且开放的一面，更重要的是让茅台酒穿越周期的能力和长期价值越发清晰。
众所周知，因黄牛、炒家和部分自媒体不断放大白酒行业的悲观情绪，加上宏观环境的复杂性，导致市场更加迷茫。因为“看不清”，所以“缺信心”。
先是从6月25日至30日，王莉率团队在上海、浙江、江苏、北京等市场调研，为茅台半年营销工作会做准备；期间，茅台还在南京、北京组织召开苏沪皖三省区和京津冀蒙黑吉辽七省区市场工作会。随后，7月1日，王莉在北京主持召开投资者交流会，听取投资者对茅台市值管理工作的意见建议，解答投资者关心的问题。
整体来看，茅台酒正处于宏观经济周期、行业发展周期和茅台自身周期调整“三期叠加”的特殊节点，所以行情较以往更为复杂。
二是行业发展存在大、小周期，在“大周期”中，行业在上行阶段，产业扩张会积累很多问题，出现“熵增”效应，无序和矛盾会越来越明显。当问题和矛盾积累到一定程度，加之外力影响，行业就会转入下行阶段进行系统性的自我调节，进入“熵减”状态，行业秩序逐步规范，行业生态趋于良性，从而迎来新一轮周期。在“小周期”中，白酒消费的淡旺季与一年中的节日分布存在密切关系，呈现周期性变化规律。
三是茅台酒的社交、收藏属性并存，以及在此基础上形成的溢价空间，决定了贵州茅台酒自身存在一定的平衡关系。
首先，宏观经济的确定性，中国经济长期向好的“基本面”没有变也不会变，生物科技、数字科技、新能源等新三元产业正在逐步兴起，将带来更多的新业态、新场景和新需求。其次，需求的确定性，茅台酒的基本属性没有变，基本需求面也没有变。最后，穿越周期的确定性，茅台平稳地穿越来多个行业周期后都获得更好的发展，更重要的是，茅台当前的核心竞争力更具优势，更有信心、有实力、有能力穿越本轮周期。
找到“确定性”后，茅台还有自己的应对方案——三个转型，即客群转型、场景转型和服务转型。
首先，在维护好现有客群和消费场景的基础上，围绕客群、场景、服务等方面，努力在新兴产业中，拓展新客户，实现客群转型；其次，要在潜力行业、未来产业中开发更多的商务消费、家庭宴会、朋友聚会等新场景，实现场景转型；最后，要在做优常规服务的同时，推动传统体验店向科技型、现代化、人文型、时尚型体验转变，进一步做新服务，实现服务转型。对此，茅台方面特别强调了：“要充分发挥茅台酒自营、经销商、电商、商超等线上线下、经销自营全覆盖的渠道优势，强化协同、互促共进，努力形成线上为线下赋能、线下为线上服务、经销与自营互补的良好生态。”
从趋势研判到应对策略，茅台都给出了系统的方案，所以商家、投资者的信心才能很快被重塑，市场短期的波动问题自然也迎刃而解。在名酒研究所看来，这就是茅台酒市场近期出现一系列正反馈的背后原因。
从6月25日至今，短短十天，茅台高效的行动力背后，向市场传递了什么？在名酒研究所看来，最重要的说清楚了茅台穿越周期的系统能力。
“自1988年以来，白酒行业已经历了五轮周期，大家回想一下，茅台在每一轮有没有变差？从来没有过。”王莉指出，在下行周期中把挑战成功转化为机遇、机会，就能得到新一轮向好、质量比较高的增长。
1989年，在宏观政策和消费的双重打击下，白酒遭遇量价双跌；1992年，茅台酒率先抓住了市场经济改革热潮的“红利”成功提价，奠定了白酒价格标杆的优势。
1998年，受亚洲金融危机的冲击，白酒行业再次遭遇打击；同年，茅台就组建了历史上第一支营销队伍，在市场化营销的摸索中，逐渐形成了“总经销商+区域经销商+特约经销商+专卖店”的渠道模式。正是在经销商的加持下，让茅台成为白酒“黄金十年”政商务消费“井喷式”增长的最大受益者，一举坐稳中国白酒龙头地位。
2012年，“三公消费”受限，白酒进入深入调整期。茅台又依靠强大的品牌力和扩大经销体系率先完成了驱动转型，成功对接了商务消费、个人消费需求。在消费的追捧下，贵州茅台在2020年就夺得A股市值第一的宝座。
名酒研究所还统计了茅台上市以来的表现：25年来，贵州茅台复权最高股价13593元，相比于31.39元的发行价，上涨了432倍，成长性居A股前列；营收增239倍，净利润增507倍，在行业的占比越来越大。
纵观产业变迁历史，我们可以看到，茅台在每次穿越行业周期后，规模和利润优势犹如“滚雪球”一样越来越大，背后的支撑正是质量、品牌、渠道等，这就是茅台始终能穿越周期的终极答案。
我们回看茅台近期深入一线的一系列举措明确传递出：高度重视经销商作用，要进一步激活渠道体系在厂家战略中的协同价值。所以，我们看到茅台在市场调研中肯定经销商的贡献，听取经销商的建议，并用情感、利益、命运“三个共同体”定位和经销商不可分割的关系。多年来，茅台通过不断优化渠道生态，从传统的经销商模式发展到线上线下多元化渠道，这种协同平衡的能力，使茅台具有更好抵御风险的韧性。
此外，茅台还不断通过提升管理去精进产品质量，2003年、2011年以及2023年，茅台三次摘得全国质量奖。日前，茅台还在土耳其伊斯坦布尔领取了EFQM全球奖（七钻）以及“鼓舞人心的文化”杰出成就奖，成为首家获得“七钻”的中国企业。
7月3日，受中国质量协会邀请，王莉在北京以“EFQM给茅台带来了什么”为题分享了茅台现代化质量管理的经验。2001年中国加入WTO，同年茅台上市，并成为中国首个地理标志（原产地域）产品保护的白酒，多种有利因素叠加，要求茅台具备更高管理水平，这也成为茅台2003年首次争创并获得全国质量奖的背景。2011年正值“十二五”开局和茅台建厂60周年，茅台再度迎来快速发展时期，此时茅台决定再创全国质量奖，呼应持续提升中的管理水平；到2023年，茅台进入打造“世界一流企业”的新征程，争创全国质量奖成为茅台激活高质量发展的动力。
从现场分享也可发现，茅台全面质量管理领先是其最大的“实力与底气”。“酒香、风正、人和”的核心价值观，基于利益、情感、命运等“三个共同体”构建的生态系统，坚守“质量是生命之魂”，传承与创新的平衡是组织永恒的旋律，以数字化推动营销模式创新和打造“有责任有温度的品牌”等6项最佳实践，构成相互联动，协同推进的有机整体，助力茅台不断穿越周期。
综上不难看出，在茅台的发展史中，一直都将提升质量放在首位，并形成了自己系统化的价值观和方法论。在名酒研究所看来，正因如此，不论市场如何变化，茅台酒在每个周期中都具备广泛的消费基本面和穿越周期的能力。
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茅台深入一线启示：到市场中解问题于历史里见答案
继茅台集团党委书记、董事长张德芹先后赴浙闽苏港等地调研市场、召开经销商座谈会，为经销商和团队注入信心之后，茅台集团党委副书记、总经理王莉近期又走进上海、浙江、江苏、北京等多个市场开展调研工作。
一是与经销商“双向”互动，既听取一线商家的声音，更在形势研判和市场运营上达成共识；二是与部分机构投资者和券商交流市值管理经验，主动回应市场所关注的问题；三是与同行交流茅台斩获EFQM全球奖（七钻）的样本经验。
就在茅台到一线去解决关键问题的这个过程中，我们明显能够感受到市场积极的反馈：茅台酒商家信心增强，渠道商家主动“护盘”，批价连续多日上涨，市场的焦虑情绪明显得到缓解。
显然，在这个经济周期叠加产业周期的特殊背景下，市场因信息的“不对称”更容易情绪化。在这个关键节点，茅台高层深入到市场一线不仅有效地打破了信息壁垒，传递出信心；更通过系统的研判和明确的信号给经销商和投资者吃了一颗“定心丸”。在名酒研究所看来，这不仅展示出茅台务实、自信且开放的一面，更重要的是让茅台酒穿越周期的能力和长期价值越发清晰。
众所周知，因黄牛、炒家和部分自媒体不断放大白酒行业的悲观情绪，加上宏观环境的复杂性，导致市场更加迷茫。因为“看不清”，所以“缺信心”。
先是从6月25日至30日，王莉率团队在上海、浙江、江苏、北京等市场调研，为茅台半年营销工作会做准备；期间，茅台还在南京、北京组织召开苏沪皖三省区和京津冀蒙黑吉辽七省区市场工作会。随后，7月1日，王莉在北京主持召开投资者交流会，听取投资者对茅台市值管理工作的意见建议，解答投资者关心的问题。
整体来看，茅台酒正处于宏观经济周期、行业发展周期和茅台自身周期调整“三期叠加”的特殊节点，所以行情较以往更为复杂。
二是行业发展存在大、小周期，在“大周期”中，行业在上行阶段，产业扩张会积累很多问题，出现“熵增”效应，无序和矛盾会越来越明显。当问题和矛盾积累到一定程度，加之外力影响，行业就会转入下行阶段进行系统性的自我调节，进入“熵减”状态，行业秩序逐步规范，行业生态趋于良性，从而迎来新一轮周期。在“小周期”中，白酒消费的淡旺季与一年中的节日分布存在密切关系，呈现周期性变化规律。
三是茅台酒的社交、收藏属性并存，以及在此基础上形成的溢价空间，决定了贵州茅台酒自身存在一定的平衡关系。
首先，宏观经济的确定性，中国经济长期向好的“基本面”没有变也不会变，生物科技、数字科技、新能源等新三元产业正在逐步兴起，将带来更多的新业态、新场景和新需求。其次，需求的确定性，茅台酒的基本属性没有变，基本需求面也没有变。最后，穿越周期的确定性，茅台平稳地穿越来多个行业周期后都获得更好的发展，更重要的是，茅台当前的核心竞争力更具优势，更有信心、有实力、有能力穿越本轮周期。
找到“确定性”后，茅台还有自己的应对方案——三个转型，即客群转型、场景转型和服务转型。
首先，在维护好现有客群和消费场景的基础上，围绕客群、场景、服务等方面，努力在新兴产业中，拓展新客户，实现客群转型；其次，要在潜力行业、未来产业中开发更多的商务消费、家庭宴会、朋友聚会等新场景，实现场景转型；最后，要在做优常规服务的同时，推动传统体验店向科技型、现代化、人文型、时尚型体验转变，进一步做新服务，实现服务转型。对此，茅台方面特别强调了：“要充分发挥茅台酒自营、经销商、电商、商超等线上线下、经销自营全覆盖的渠道优势，强化协同、互促共进，努力形成线上为线下赋能、线下为线上服务、经销与自营互补的良好生态。”
从趋势研判到应对策略，茅台都给出了系统的方案，所以商家、投资者的信心才能很快被重塑，市场短期的波动问题自然也迎刃而解。在名酒研究所看来，这就是茅台酒市场近期出现一系列正反馈的背后原因。
从6月25日至今，短短十天，茅台高效的行动力背后，向市场传递了什么？在名酒研究所看来，最重要的说清楚了茅台穿越周期的系统能力。
“自1988年以来，白酒行业已经历了五轮周期，大家回想一下，茅台在每一轮有没有变差？从来没有过。”王莉指出，在下行周期中把挑战成功转化为机遇、机会，就能得到新一轮向好、质量比较高的增长。
1989年，在宏观政策和消费的双重打击下，白酒遭遇量价双跌；1992年，茅台酒率先抓住了市场经济改革热潮的“红利”成功提价，奠定了白酒价格标杆的优势。
1998年，受亚洲金融危机的冲击，白酒行业再次遭遇打击；同年，茅台就组建了历史上第一支营销队伍，在市场化营销的摸索中，逐渐形成了“总经销商+区域经销商+特约经销商+专卖店”的渠道模式。正是在经销商的加持下，让茅台成为白酒“黄金十年”政商务消费“井喷式”增长的最大受益者，一举坐稳中国白酒龙头地位。
2012年，“三公消费”受限，白酒进入深入调整期。茅台又依靠强大的品牌力和扩大经销体系率先完成了驱动转型，成功对接了商务消费、个人消费需求。在消费的追捧下，贵州茅台在2020年就夺得A股市值第一的宝座。
名酒研究所还统计了茅台上市以来的表现：25年来，贵州茅台复权最高股价13593元，相比于31.39元的发行价，上涨了432倍，成长性居A股前列；营收增239倍，净利润增507倍，在行业的占比越来越大。
纵观产业变迁历史，我们可以看到，茅台在每次穿越行业周期后，规模和利润优势犹如“滚雪球”一样越来越大，背后的支撑正是质量、品牌、渠道等，这就是茅台始终能穿越周期的终极答案。
我们回看茅台近期深入一线的一系列举措明确传递出：高度重视经销商作用，要进一步激活渠道体系在厂家战略中的协同价值。所以，我们看到茅台在市场调研中肯定经销商的贡献，听取经销商的建议，并用情感、利益、命运“三个共同体”定位和经销商不可分割的关系。多年来，茅台通过不断优化渠道生态，从传统的经销商模式发展到线上线下多元化渠道，这种协同平衡的能力，使茅台具有更好抵御风险的韧性。
此外，茅台还不断通过提升管理去精进产品质量，2003年、2011年以及2023年，茅台三次摘得全国质量奖。日前，茅台还在土耳其伊斯坦布尔领取了EFQM全球奖（七钻）以及“鼓舞人心的文化”杰出成就奖，成为首家获得“七钻”的中国企业。
7月3日，受中国质量协会邀请，王莉在北京以“EFQM给茅台带来了什么”为题分享了茅台现代化质量管理的经验。2001年中国加入WTO，同年茅台上市，并成为中国首个地理标志（原产地域）产品保护的白酒，多种有利因素叠加，要求茅台具备更高管理水平，这也成为茅台2003年首次争创并获得全国质量奖的背景。2011年正值“十二五”开局和茅台建厂60周年，茅台再度迎来快速发展时期，此时茅台决定再创全国质量奖，呼应持续提升中的管理水平；到2023年，茅台进入打造“世界一流企业”的新征程，争创全国质量奖成为茅台激活高质量发展的动力。
从现场分享也可发现，茅台全面质量管理领先是其最大的“实力与底气”。“酒香、风正、人和”的核心价值观，基于利益、情感、命运等“三个共同体”构建的生态系统，坚守“质量是生命之魂”，传承与创新的平衡是组织永恒的旋律，以数字化推动营销模式创新和打造“有责任有温度的品牌”等6项最佳实践，构成相互联动，协同推进的有机整体，助力茅台不断穿越周期。
综上不难看出，在茅台的发展史中，一直都将提升质量放在首位，并形成了自己系统化的价值观和方法论。在名酒研究所看来，正因如此，不论市场如何变化，茅台酒在每个周期中都具备广泛的消费基本面和穿越周期的能力。
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